Четвертое измерение. Глава 10. От Перми до Волгограда
Грамотная работа «тыловиков» — экономистов, бухгалтеров, станочников и мастеров с таким трудом формировавшейся производственной базы — давала возможность расширять объемы строительства трубопроводов. Поэтому середина и конец 1990-х годов стали, прежде всего, временем освоения новых регионов, появления новых заказчиков, монтажа десятков километров трасс. Инерции этого мощного разбега хватило на то, чтобы преодолеть дефолт 1998 года, который многие частные предприятия просто не пережили. В отличие от тех, кому не повезло, у Инженерно-производственного центра были надежные заказчики, которые и в пик кризиса не забросили начатые производственные объекты, не отказались от обязательств перед своими подрядчиками.
Одним из них было НГДУ «Пермьнефть» (ныне ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»), на промыслах которого строители работали девять лет, начиная с 1994-го. В марте того года, договорившись по телефону о встрече с начальником управления, Айдуганов с Чахеевым, не теряя времени, помчались в областной центр. Затормозили на ледовой переправе через Каму: подтаявший лед уже покрылся слоем воды, под которым темнели бревна импровизированного зимнего моста. Въезд на него перегораживал самодельный шлагбаум — положенный на чурбаки нетолстый березовый ствол. Посмотрев друг на друга и пожав плечами, коллеги оттащили в сторону березку и сели в автомобиль. Дверцы с обеих сторон оставили открытыми, и на тихом газу поехали по снежно- водяной каше. На противоположном берегу выдохнули, посмотрели на часы: до назначенной встречи оставалось минут тридцать. Успели.
Этот случай они весело вспоминали через пару лет, по дороге в Волгоградскую область. В городе Котово строителям предстояли переговоры с очень перспективным заказчиком — руководством Коробковского НГДУ, одного из подразделений «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Дочернее общество ПАО «ЛУКОЙЛ» — одно из крупнейших нефтедобывающих предприятий, занимающихся разведкой и разработкой месторождений нефти и газа в акватории Каспийского и Азовского морей. С 1995 года приоритетным направлением деятельности предприятия стала реализация «Каспийского проекта», предусматривающего поиск и добычу углеводородного сырья в Каспийском море, где были открыты месторождения с огромными извлекаемыми запасами. Однако главные проблемы нефтяников локализовались не на море, а на суше, при транспортировке пластовых вод. Водоводы строили даже из танковых стволов, но и они рвались, не выдерживая агрессивную среду.
Строителям были выделены объемы на площадях Коробковского НГДУ. Четыре года понадобилось на то, чтобы заменить стальные трубопроводы на трассы из металлопластмассовых труб с неразъемными муфтовыми соединениями. Как и обещали подрядчики, на реконструированных участках прекратились аварии, а вместе с тем и затопление земель, рек и озер солеными водами и нефтепродуктами.
Параллельно Инженерно-роизводственный центр продолжал сотрудничество с нефтяниками Удмуртии. В 1998 году здесь появился новый заказчик — только вышедшее на рынок Акционерное общество «Уральская нефть». То, что две молодые компании в период обвального экономического кризиса внедряли в свою инфраструктуру новые технологии строительства, выбрав стратегию не выживания, а развития, помогло и заказчикам, и подрядчикам войти в новое тысячелетие с багажом профессионального опыта, крепкой технической составляющей, перспективными планами на будущее. Об этом непреложно свидетельствует то, что и АО «Уральская нефть», и Инженерно-производственный центр в настоящее время, то есть спустя четверть века, стали устойчивыми и успешными каждое в своей области предприятиями.
Шесть лет, с 1997 по 2003 годы, бригады Инженерно-производственного центра вели монтаж в Оренбургской области, на площадях компании «Оренбургнефть». С 1998 года бугульминцы активно работали и в Татарстане. За два года они смонтировали 12 километров трубопровода для ГРИЦ — «Геологоразведочного исследовательского центра». Это одна из малых нефтяных компаний, возникших как раз в девяностые годы для разработки малодебитных месторождений, нерентабельных для Татнефти. В частности, ГРИЦ работал на Старо- Кадеевском нефтяном месторождении в Черемшанском районе, и бугульминцы вели здесь монтаж трубопроводов. Сразу же по окончании этой работы был заключен договор еще с одной малой нефтяной компанией, работавшей здесь же, в Черемшанском районе — «Иделойл». Разработчикам нужно было повысить надежность своих нефтепроводов, по которым добытые из недр жидкость и газ перекачивались на установку подготовки нефти.
Через Удмуртнефть строители вышли на одно из подразделений этой компании, работавшее в Мордовии — «Сарапульский СМУ». Для этого управления был смонтирован линейный участок трубопровода протяженностью шесть с половиной километров.
Продолжалась работа в Пермской области. Здесь Инженерно-производственный центр сотрудничал с крупной нефтедобывающей компанией «ПермТОТИнефть», созданной с участием иностранного капитала. Держателем контрольного пакета акций был «ЛУКОЙЛ-«Пермьнефть». Небольшому частному предприятию, каковым являлся ИПЦ, надо было сделать действительно уникальное и выгодное предложение, чтобы заполучить такого заказчика. Способствовало этому и то, что у строителей уже были в Перми отличные рекомендации по предыдущим заказам.
Множество объектов, разбросанных по разным регионам, от Перми до Волгограда, диктовало жесткие требования к организации производства. ИПЦ открывало новые вакансии, и во вновь организованные бригады не прекращался набор рабочих, бригадиров, мастеров. Недостатка в кадрах в те годы не было. Люди шли с закрывавшихся из-за кризиса предприятий, либо оттуда, где они по полгода не видели зарплаты. На работу, за которую платят деньги, выстаивались очереди соискателей. Однако принятый персонал надо было обеспечить необходимыми для монтажа оборудованием и комплектующими, транспортом, спецодеждой, организовать проживание и питание во время длительных вахтовых смен. Наконец, им надо было платить! На все это постоянно нужны были финансовые средства.
Да, объемы выполнялись, но получить за них оплату было едва ли не труднее, чем смонтировать трубопровод. Вексельные расчеты, о которых говорилось в предыдущей главе, конечно, выручали, но на них предприятие теряло до сорока процентов от суммы. Между тем, из-за обвальной девальвации рубля его курс по отношению к доллару упал с августа по декабрь 1998 года в четыре раза, с 6 до 24 рублей. На мировом рынке резко подешевела нефть. Даже у нефтяников с их ориентацией на экспорт денег стало меньше, объемы добычи снизились. Вот и приходилось руководству ИПЦ делать в два раза быстрее и больше, чтоб хотя бы сохранить свои позиции, а по возможности и немного продвигаться вперед.
Каждая отправка на вахтовую смену бригады была серьезной проблемой. Руководители предприятия снаряжали очередную бригаду вахтовиков на собственные деньги. Этих средств, естественно, не хватало, поскольку их семейные бюджеты были давно опустошены. Тогда занимали под высокие проценты у других предпринимателей.
Сергей Леонидович Чахеев вспоминает:
— Непростым выдался 1998-й год. Мы с Айдугановым постоянно решали вопрос выживания компании. Занимали, где только можно, из дома, как говорится, вынесли все. В командировки ездили на свои деньги. В период активных работ по монтажу трубопроводов я около 180 дней в году проводил в командировках. Это в среднем, а были времена, когда дома бывал от случая к случаю. Условия в командировках были, скажем так, разные. В Удмуртии, например, приходилось спать на трубах в групповых замерных установках. Переночевать в машине было обычным делом. У меня был служебный УАЗик, так зимой одежда примерзала к сиденьям из кожзаменителя. В общем, приключений хватало. Трубы шестиметровые грузили вручную. Установку выравнивали без технических приспособлений, что тоже было тяжело. Когда перешли на девяти- и двенадцатиметровые трубы, стали пользоваться трубоукладчиком, а когда еще и установка стала центрироваться автоматически — это была революция!
Какая заработная плата была в ИПЦ в период дефолта? Как вообще решалась сложнейшая проблема оплаты труда? В соответствии со сложившейся экономической ситуацией, всем сотрудникам, от директора до уборщицы, был установлен равный оклад — 350 рублей. Для сравнения: средняя заработная плата в России в конце 1998 года была чуть выше тысячи рублей. Эта цифра не дает общей картины, поскольку не учитывает «вилку» в окладах, к примеру, рядового инженера и директора завода. Поэтому скажем попросту: на 350 рублей прожить было можно, но сложно. Особые условия оплаты труда были у… нет, не директора и главбуха, как принято на большинстве российских предприятий. В разы больше остальных получали монтажники — те, что трудился в суровых полевых условиях, материализуя планы и идеи «мозгового центра» в нитки трубопроводов. Это не занижало, как может показаться, роль других специалистов; просто в условиях, когда надо было сделать выбор, приоритет был отдан рабочему человеку. После получения предприятием оплаты за выполненные объемы доплату к «минималке» получали и все остальные сотрудники.
Ценой такого понимания, самопожертвования, готовности терпеть лишения предприятие выжило. Его вынесли на своих плечах те, кто работал в ИПЦ в те памятные годы, на переломе тысячелетий. Но тогда об этом никто не думал. Жили несыто, но весело, и каждый делал, что мог.
Вячеслав Михайлович Айдуганов, державший в руках бразды управления предприятием, при этом оставался прежде всего инженером. В тот тяжелый период он продолжал работать над одним из самых значимых своих изобретений — неразъемным электроизолирующим муфтовым соединением. Это приспособление обеспечивало электрическое разъединение участков трубопровода. Такой способ повышал эффективность электрохимической защиты от коррозии, а также существенно снижал затраты на нее. В первом десятилетии нового века это новшество стало активно внедряться в технологии строительства трубопроводного транспорта. В 1999 году произошло еще одно событие. На первый взгляд не столь значимое, оно в дальнейшем стало точкой отсчета, с которой изменился вектор развития компании. В 1999 году пермскому предприятию «ТИК», разработчику и производителю систем мониторинга и противоаварийной защиты для монополиста трубопроводного транспорта — «Транснефти», была поставлена собственная продукция ИПЦ: соединительные элементы для труб диаметром 114 и 159 мм. Этим фактом заявила о себе производственная база ИПЦ, история создания которой заслуживает отдельной главы в нашем повествовании.
КСТАТИ
По расчетам, сделанным Московским банковским союзом в 1998 году, общие потери российской экономики от августовского кризиса составили 96 миллиардов долларов. Из них корпоративный сектор утратил 33 миллиарда долларов, население — 19 миллиардов долларов, прямые убытки коммерческих банков достигли 45 миллиардов долларов. Некоторые эксперты считают эти цифры заниженными.
В результате девальвации, падения производства и сбора налогов в 1998 году валовой внутренний продукт сократился втрое, до 150 миллиардов долларов, и стал меньше, чем ВВП Бельгии. Россия превратилась в одного из крупнейших должников в мире. Ее внешняя задолженность увеличилась до 220 миллиардов долларов. Данная сумма в пять раз превышала все годовые доходы казны и составляла почти 147% ВВП. С учетом внутреннего долга различных органов власти перед бюджетниками и предприятиями по зарплате и госзаказу общие обязательства превышали 300 миллиардов долларов или 200% ВВП. В то же время, по неофициальным американским оценкам, на Западе осело 1,2 трлн долларов российского происхождения, что было эквивалентно восьми тогдашним валовым внутренним продуктам РФ. В августе 1998 года одномоментно рухнули все несущие конструкции бюджетной и кредитно-денежной системы России. До самых низких показателей упал сбор налогов. Темпы инфляции ускорились в три раза, что вместе с четырехкратной девальвацией еще больше обесценило доходы казны, граждан и предприятий. По мнению экспертов, кризис 1998 года дал шанс отечественной промышленности набрать силу, отгородил ее от импорта и увеличил экспортные возможности. Малый бизнес осознал свою силу и стал развиваться в крупные предприятия.