Что можно сказать о предприятии, которое в 2018 году возглавила Ольга Айдуганова? Это была компания, которая к тому времени уже тридцать лет профессионально занималась защитой трубопроводов различного назначения от коррозии.
Совсем нетипичным для российского бизнеса было то, что Инженерно‑производственный центр не входил ни в какой холдинг, принадлежал исключительно семье. Давало ли это какие‑то преимущества? Директор самой себе отвечала на этот вопрос утвердительно. Ведь одной из основ российской экономики во все времена был частный, семейный бизнес. Правда, в этом утверждении следовало сделать важную оговорку: «исключая 70 лет социалистической экономики».
За долгие семь десятилетий сменилось не одно поколение, и традиции ведения бизнеса, взаимоотношений с партнёрами, сохранявшиеся как раз внутри семейных предприятий, теперь формировались практически заново. Семья Айдугановых прошла в этом направлении большой и плодотворный путь. Опыт родителей стал для младшего поколения ценным наследством, которым теперь предстояло правильно распорядиться.
Однако с тех пор, как создавал Центр научно‑технического творчества советский инженер Вячеслав Айдуганов, страна неузнаваемо изменилась. Бизнес занял прочное место в структуре российской экономики, но это вовсе не значило, что выживать и развиваться стало проще. Именно поэтому Ольге Вячеславовне не нравился эпитет «стабильный», которым журналисты обычно характеризовали Инженерно‑производственный центр. Для неё это понятие было связано с чем‑то неизменным, неподвижным, не развивающимся. Её кредо было иным: развиваться в постоянно меняющемся мире. В этом она видела будущее ИПЦ: предприятие должно адекватно соответствовать требованиям и запросам дня.
Такая стратегия была вполне в духе семьи Айдугановых. В одном из интервью Ольга Айдуганова скажет: «Меняться — наша семейная традиция: мы менялись вместе с нашим бизнесом в зависимости от ситуации. Это и воспитало меня, привело к тому, что я стала проектным менеджером, который хочет что‑то постоянно менять, улучшать. Мне интересно брать идею и развивать её от начала до конца».
Был ли к этому готов коллектив? К тому времени многими службами ИПЦ руководили специалисты, пришедшие на предприятие в середине «нулевых». Они были непосредственными участниками расцвета и завершения «сибирской эпопеи», сложного перехода с монтажа трасс на выпуск заводской продукции. Их не тяготил прошлый опыт работы в рамках плановой экономики, они знали, что такое логистика и менеджмент, умели налаживать партнёрские связи. Они не боялись перемен, а потому поддержали нового руководителя в её стремлении что‑то развивать и улучшать.
Вспоминая 2018 год, ведущие специалисты ИПЦ единодушно говорят:
«Ольга Вячеславовна очень достойно себя повела. Она взяла курс на развитие дела Вячеслава Михайловича, чтобы ничего не упустить, не потерять, а развить и приумножить. Мы работали с ней совместно, ведь у каждого был свой опыт, свои наработки по материалам, по заказчикам. Ольга Вячеславовна вникала во все сферы деятельности предприятия, советовалась с конструкторами, инженерами, смотрела продукцию конкурентов. Была проделана огромная работа, чтобы не отстать, не остановиться на достигнутом. Мы продолжали курс, которым шли тридцать лет, и в то же время появилось ощущение какой‑то новой волны, предприятие стало работать более масштабно».
Что значит — масштабно? Если основатель компании Вячеслав Айдуганов, представитель советской экономической школы, делал основной акцент на развитии производства, то у Ольги Вячеславовны было уже другое, более современное понимание того, как достичь успеха. Она считала, что развиваться надо за счёт увеличения продаж, участия в выставочных мероприятиях, установления новых связей. В единый организм фирмы были включены отделы продаж и маркетинга — те, кто являются её лицом, продвигают продукцию ИПЦ. При этом производство оставалось фундаментом, и оба блока были крепко взаимосвязаны.
Ольга Айдуганова:
«Целей мы ставили много и стремились развиваться по многим направлениям, в том числе и развивать персонал. Пятеро специалистов участвовали в президентской программе повышения квалификации, я училась в Школе менеджмента „Сколково“. Мы захотели, и в 2019 году начали продавать свою продукцию в другие страны. Развитие шло по всем направлениям, в том числе цифровизации: внедрение программ „Лоцман“, 1C ERP, улучшение электронного документооборота. Мы построили в 2019 году два новых производственно‑складских корпуса. Закупили новое оборудование. Отремонтировали административные здания».
Как‑то всё складывалось, и были те, кто активно поддерживал изменения. Это в первую очередь Ситникова Елена Владимировна — главный бухгалтер, Хрипунова Гузель Ильдаровна — начальник правового отдела, Гордеев Игорь — системный администратор, Дмитрий Николаевич Айдуганов — заместитель директора по развитию, Акманова Екатерина Юрьевна — начальник отдела продаж. Постепенно втянулись и все остальные — главный технолог Назмеев Рашит Раисович, заместитель директора по производству Павел Иванович Шелков…
Сейчас, спустя семь лет, эта масштабность видна, что называется, невооружённым глазом. Для этого достаточно посмотреть географию поставок продукции, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Но как, за счёт каких человеческих и технических ресурсов удалось этого достичь?
Новое руководство стало развивать свою собственную модель бизнеса, под которую прежде всего была перенастроена управленческая структура предприятия — матрица, способствующая эффективности работы всех его подразделений. В деятельности ИПЦ были чётко обозначены семь направлений, во главе каждого был назначен руководитель. При формировании новой структуры ключевым понятием стало «анализ». В частности, по этому принципу были разделены функции служб маркетинга и продаж.
С 2006 года продвижением и реализацией комплектующих занимался отдел маркетинга и сбыта продукции в лице его постоянного сотрудника Екатерины Акмановой. Когда девушка пришла устраиваться на работу, Вячеслав Михайлович, узнав, что она окончила его родной Казанский химико‑технологический институт, сказал: «Значит, будет толковый работник!» И Акмановой поручили направление, которое для предприятия, стремившегося наращивать объёмы производства, было особо актуальным: анализ рынка, позиционирование на нём компании, определение каналов продвижения и анализ результатов. Всё это определялось общим понятием «маркетинг», подразумевавшим поиск путей успешной экспансии рынка трубопроводного транспорта.
Последующие 12 лет это направление развивалось. Уже к 2009 году был разработан фирменный стиль, у Инженерно‑производственного центра появился собственный сайт. К тому же периоду относится и начало создания музея ИПЦ: в фойе офиса на улице Алиша были установлены стенды с информацией о предприятии.
Большой подготовки требовало участие в отраслевых выставках, которые в условиях ещё слабо развитого интернета были главными форумами для общения, получения информации, налаживания деловых связей. Достаточно вспомнить, что именно на выставке «Трубопроводные системы. Строительство, эксплуатация, ремонт» в Уфе состоялось знакомство бугульминцев с крупнейшим заказчиком — сибирским филиалом «ЛУКОЙЛ», а на московской выставке «Трубопроводные системы» электроизолирующими соединениями заинтересовался перспективный и долгосрочный партнёр — «Мособлгаз».
В тот период персонал отдела занимался также продажей продукции предприятия; реализация была заключительным этапом их общения с потребителями на этапе освоения заказов. К примеру, выпуск важнейшей на то время продукции — НЭМС — Екатерина Акманова сопровождала от заключения договоров с «Мособлгазом» до отгрузки очередной партии вставок. Так что два разных вида деятельности — маркетинг и продажи — шли рука об руку.
В 2018 году роль маркетологов как полпредов Инженерно‑производственного центра стала особо заметной: они разъясняли заказчикам, что предприятие работает в прежнем режиме, новое руководство контролирует ситуацию, и все планы связаны с дальнейшим развитием. На то время в портфеле отдела маркетинга и сбыта продукции были начатые проекты, по которым надо было вести переговоры, достигать соглашений, подписывать договоры.
Это была важная составляющая внешней политики ИПЦ, на которую новое руководство сделало ставку. Поэтому функции маркетинга и сбыта были разделены. Вновь созданный отдел продаж возглавила Екатерина Акманова. Её многолетний опыт общения с заказчиками позволял вывести эту работу на новый уровень.
На предприятии также появился отдел экономического анализа. К 2018 году экономический блок ИПЦ был представлен бухгалтерией и производственно‑экономическим отделом, которым руководила Венера Рустамовна Камалова. Он был заточен под текущую производственную деятельность: расчёт себестоимости по каждому заказу, расчёт потребностей в материалах, их распределение на каждую партию продукции, составление производственных заказов… В последние годы с увеличением объёмов выпуска продукции важность сопровождения производственного процесса ещё более возросла.
Производство и экономика шли рука об руку.
Ведь экономистам надо координировать работу каждого производственного участка: квартальные планы, сменные задания, применение материалов и так далее. Поэтому ПЭО получил название планово‑производственного, за его специалистами сохранилась функция кураторов производства.
«Макроэкономика» Инженерно‑производственного центра перешла в ведение отдела экономического анализа. Его специалисты глубоко вникают во все процессы деятельности предприятия, устанавливают причинно‑следственные связи, делают выводы и прогнозы. В их ведении вся финансовая деятельность Инженерно‑производственного центра.
На должность начальника отдела была приглашена Альбина Рифовна Скурыдина. До прихода в ИПЦ она занимала аналогичную должность на бугульминском комбинате хлебопродуктов. Альбине Рифовне вообще нравились производственные предприятия, «живой» процесс выпуска продукции, которую можно посмотреть, подержать в руках, увидеть, как она рождается, где осязаем конкретный результат труда. Экономический отдел, который оценивает весь этот сложный производственный процесс в деньгах, тоже был очень интересен. Поначалу в его ведении была не «чисто» экономика, но также планово‑производственный цикл, снабжение. Затем ППО и снабжение выделились в самостоятельные службы.
Экономисты стали готовить годовые отчёты по новым критериям — углублённые. Ведь производство растёт, расширяется, и отчёты должны в полной мере отражать этот процесс, соответствовать ему. Они стали объёмнее, гораздо информативнее, в них добавились новые показатели. И, конечно, отчёты содержат экономический анализ: точки роста, сильные и слабые стороны производства.
Важная составляющая работы отдела — расчёт себестоимости, ведь это ключевой показатель деятельности предприятия. Расчётом и анализом себестоимости продукции здесь занимается Марина Афанасьевна Хасанова. Она вела ещё экономические расчёты работы монтажных бригад в Когалымском и Ноябрьском филиалах, а в период перехода на заводскую продукцию верстала плановые показатели по центральной производственной базе предприятия. Сейчас её расчёты помогают выявлять, где сработали хорошо, а где не уложились в запланированную себестоимость, в чём причины этого. Так экономический анализ позволяет корректировать всю финансовую деятельность предприятия.
И, конечно, экономисты прочерчивают перспективы. По итогам текущего года формируется план на год следующий: что ИПЦ планирует сделать, сколько финансовых средств на это необходимо, из каких источников эти деньги будут взяты.
Один из важных источников — кредиты, гранты, субсидии от государства. Политика руководства ИПЦ — получить от государства всё, что оно бизнесу предлагает, любую поддержку. Поэтому предприятие сотрудничает со всеми министерствами и фондами: экономисты отслеживают и анализируют их предложения. Из потока информации экономисты выбирают те программы, которые подходят именно Инженерно‑производственному центру, подают заявки на господдержку. Они стремятся использовать эти возможности на все сто процентов.
Так, в 2022 году были получены субсидии от Министерства промышленности и торговли на приобретение оборудования, на сертификацию продукции, транспортные субсидии на экспортные поставки. Чтобы получить субсидии, экономистам необходимо своевременно подать заявки, сформировать объёмные пакеты документов, а в дальнейшем регулярно и правильно отчитываться за каждый потраченный рубль субсидии.
В основе льготных программ лежит инициатива самого предприятия: если не стучишься во все двери, тебе никто ничего сам не предложит. Средства от госпрограмм работают на развитие предприятия, и экономистов радует, что оно растёт на глазах. Четыре года назад в их отчётах фигурировала цифра 200 миллионов годовой выручки, теперь это ежемесячный показатель деятельности ИПЦ.
Службы маркетинга, продаж, экономического анализа — примеры того, как изменение управленческой структуры влияет на эффективность работы предприятия. Однако новая волна затронула и другие подразделения ИПЦ.
…Летом 2018 года начальник автотранспортного участка Рамиль Шарапов ехал в Когалым. Там до сих пор существовал филиал Инженерно‑производственного центра, хотя строительство трубопроводов на сибирских месторождениях предприятие давно уже не вело. В Когалыме же оставались автотранспорт и спецтехника, количеству и качеству которой могли бы позавидовать многие частные фирмы. В арендованных гаражах стояли большегрузы «Урал» для перевозки труб и другого оборудования по сибирскому бездорожью, бортовые «КАМАЗы», всегда и всем необходимые вахтовые «УАЗы», мощные японские экскаваторы «КАМАЦУ»… В последние годы вся эта техника сдавалась в аренду, обеспечивая затраты на собственное обслуживание. И вот наступило время, когда определяющим понятием в деятельности ИПЦ стала экономическая целесообразность. Поэтому руководством было принято решение о закрытии Когалымского филиала.
Так что повод для поездки был одновременно и грустным, и радостным. Грустным потому, что Шарапову предстояло поставить символическую точку в «сибирской эпопее» ИПЦ, с которой была прочно связана и его личная биография. Радостным же от предчувствия того, что предприятие вступает на путь перемен, а значит, и его транспортный участок ждут новые дела, задачи, события.
Позитивные перемены Рамиль Равилевич приветствовал. Он был из того поколения молодых, но опытных, кого в ИПЦ шутливо называют «старичками». Пришёл на предприятие ещё в конце 2006 года с дипломом специалиста по автомобилям и автомобильному хозяйству, и его сразу определили механиком по обслуживанию автотранспорта. А в следующем году Шарапов уже поехал в Когалым. Там как раз формировался филиал, для чего в большом количестве закупалась дорожная техника. У Шарапова на участке было 72 единицы техники, на которой работали 120 человек. Начальник оказался младше всех по возрасту, но бывалые водители приняли его с распростёртыми объятиями, и работали они слаженно и дружно.
Два года, проведённые в Сибири, оставили самые яркие воспоминания. Здесь всё было непривычным и интересным: природа, быт вахтовиков, новые знакомства. Сейчас, спустя десять лет, по пути в Когалым Шарапов вспоминал бездорожье на строительных объектах: пески и болота, по которым приходилось проезжать на трубовозах. Однажды зимой экскаватор провалился в болото, потому что машинист не использовал слани — металлическую решётку из труб, которая подкладывается под гусеницы. Намучились они потом с этим экскаватором, но по‑человечески машиниста можно было понять. Для этого достаточно было разок увидеть, как экскаватор, подобно огромному железному слону, монотонно и тяжело тащится по болоту, взад‑вперёд размахивая своим «хоботом», чтобы раз за разом переложить слани с уже преодолённого участка пути под переднюю часть гусениц.
Словом, впечатлений на монтаже сибирских трасс было немало. А вскоре в ведение Шарапова передали всю дорожную технику, которая имелась в Бугульме и Сибири. То был период наибольших строительных объёмов, и, соответственно, транспорта было много, причём разнообразного. К примеру, тягачи‑трубовозы непрерывно курсировали по маршруту Бугульма — Когалым — Первоуральск — Бугульма.
К 2012 году, когда объёмы резко снизились, технику начали сдавать в аренду. Так в ИПЦ стал развиваться новый вид деятельности — оказание транспортных услуг. Время показало перспективность этого направления.
Когда перешли на производство комплектующих для трубопроводов, транспортный участок был заточен под новые задачи предприятия. Ему уже не нужны были экскаваторы и другая спецтехника. Грузовой автотранспорт перевозил собственную продукцию, закупленные комплектующие и материалы для завода. Важной и ответственной частью работы АТУ оставались пассажирские перевозки: доставка персонала на работу и с работы, поездки на промышленные выставки, конференции и так далее.
Поэтому и назрела необходимость оптимизировать количество автомобилей, избавиться от лишней спецтехники или же перевести её на центральную базу, где сдавать машины в аренду удобнее и выгоднее. За этим Шарапов и ехал в Когалым. Он сделал всё по пунктам: договоры на аренду зданий и земли были расторгнуты, часть транспорта оставлена для нужд ИПЦ, остальной был реализован.
Как развивались события в последующие шесть лет? Как и ожидалось, скучать не приходится, и начальник транспортного участка этим доволен:
«Наши маршруты пролегают по‑прежнему по всей России, всюду, где расположены предприятия‑поставщики ИПЦ или потребители его продукции. В последние годы активно оказываем транспортные услуги другим организациям: сдаём в аренду спецтехнику. Всего у нас 23 единицы разнообразной техники — ровно столько, сколько необходимо для выполнения производственных заданий. В штате автотранспортного участка 11 человек, коллектив опытный и дружный.
В последние годы нам, старым работникам, пришлось в чём‑то переориентироваться в соответствии с новыми правилами ведения бизнеса. К примеру, в ИПЦ большое внимание стало уделяться рекламной деятельности, менеджменту, маркетингу. В связи с этим нагрузка на транспорт увеличилась: много стали ездить по городам России на выставки. Большое внимание мы стали уделять логистике, поскольку часть наших грузов стали перевозить транспортом других организаций. В то же время наш транспорт сдаём в аренду. Словом, в каждом конкретном случае просчитываем затраты и прибыль, чтобы работать с экономической выгодой.
В планах нашего руководства — развитие, расширение спектра оказываемых услуг. В этом направлении мы и движемся. Ежегодная выручка от аренды еврофуры и экскаватора составляет десятки миллионов рублей. При этом мы работаем без дорожно‑транспортных происшествий, а это главный итог наших опытных, надёжных водителей».