Такова человеческая природа: от каждого наступающего года ждать важных и обязательно хороших новостей, надеяться, что завтра непременно будет лучше, чем вчера. Не исключением стал и 2018‑й год, на который миллионы россиян по традиции возлагали ожидания на «новое счастье». Однако сам год никому ничего не обещал. Он был всего лишь отрезком времени, в который вместились самые разные и противоречивые события жизни отдельных людей и страны в целом.
В числе этих событий — атмосфера общей радости, дружелюбного соперничества, молодого веселья и задора, которая переполняла Казань во время XXI чемпионата мира по футболу. В те дни Россия предстала в глазах тысяч участников и миллионов болельщиков со всего мира гостеприимной, яркой, мощной и красивой.
Однако самым непосредственным и видимым образом на жизнь каждого россиянина повлияло событие, произошедшее 7 мая в Андреевском зале Московского Кремля: здесь состоялась четвёртая по счёту инаугурация Владимира Путина в должность главы государства. В тот же день президент подписал указ о национальных проектах. С 2019 по 2024 год страна должна была выполнить 12 нацпроектов, которые проложат россиянам путь к счастливому будущему. А чтобы на это хватило средств, был оперативно поднят до двадцати процентов НДС и поступательно начат подъём пенсионного возраста. Непопулярность этих мер была очевидной, однако мнение народа никто не спрашивал. Народ же, по обыкновению, безмолвствовал.
Оглядываясь на 2018 год, сегодня вспоминают и другие знаковые события. Открытие самого длинного в стране Крымского моста, который, как тогда казалось, окончательно прикрепил к России присоединённый Крым. И — в противовес этой радости — ужас от известия о пожаре в кемеровском торговом комплексе «Зимняя вишня», унёсшем жизни шестидесяти детей и взрослых. Вспоминают повсеместные молитвенные шествия в память столетия расстрела семьи последнего российского императора — и трафаретные улыбки на лицах старых комсомольцев, празднующих вековой юбилей своей некогда молодёжной организации.
Для семьи и родственников Айдугановых эти и другие события, резонировавшие в обществе, были лишь фоном, на котором тяжёлыми глыбами обозначились их собственные проблемы. Они ещё не до конца осознали и приняли случившееся, не оправились от церемонии прощания. Между тем обстоятельства требовали немедленного участия, действий, решений — речь шла о семейном бизнесе.
Можно не соглашаться с общепринятым уподоблением предприятия биологическому организму, однако бесспорно, что оно подчиняется той же иерархии удовлетворения потребностей, что и живые существа. Жизнедеятельность завода требует постоянной поддержки: без материалов, энергоносителей, финансов, логистики и сбыта продукции производство не сможет существовать.
Но в начале февраля 2018 года ни одна из этих потребностей не могла быть удовлетворена: предприятие лишилось собственника, а до назначения доверительного управляющего потенциальные наследники не могли распоряжаться банковскими счетами. Необходимо было срочно начать длительную процедуру вступления в наследство, после чего можно было избрать доверительного управляющего, который назначил бы нового руководителя предприятия.
Наследники обратились в нотариальную контору, но именно в тот день все нотариусы Бугульмы уехали в Казань на учёбу. К счастью, в одной из нотариальных контор на месте оказался помощник нотариуса — и необходимые документы удалось получить. Тем не менее весь процесс растянулся на две недели, в течение которых производство отчаянно буксовало. К тому же была просрочена выплата заработной платы, и в обстановке неопределённости это сильно нервировало коллектив.
Главная же проблема заключалась в том, что семье Айдугановых предстояло решить, как жить дальше: что делать с бизнесом? Продать? Нанять на пост директора человека со стороны? Или кто‑то из семьи возьмёт на себя ответственность за его дальнейшее развитие? Кому можно доверить предприятие, которое тридцать лет терпеливо и заботливо создавал человек, вложивший в него половину своей жизни? Об этом и шёл разговор на семейном совете.
Собственниками компании теперь стали Надежда Михайловна Айдуганова, её дочери Елена и Ольга. К 2018 году в Инженерно‑производственном центре на руководящих должностях работали два представителя второго поколения семьи Айдугановых: Павел Иванович Шелков, муж Елены Вячеславовны, занимал пост заместителя директора по производству; Дмитрий Николаевич Айдуганов, племянник основателя компании, уже год работал заместителем директора по развитию.
Как расположил бы эти фигуры на чёрно‑белом поле глава семьи, какую роль определил каждой из них, какие комбинационные ходы выстроил, чтобы добиться преимущества и победы? Теперь стратегию и тактику игры предстояло продумывать им самим.
Семья принимает эстафету основателя ИПЦ. У всех Айдугановых был важный ресурс — профессиональный опыт в компании. Это была не просто работа, как мог бы воспринимать её наёмный специалист, а полноценное участие в жизни предприятия. Отцовский бизнес был частью жизни домочадцев: семья жила интересами компании, и жертвовать ради её процветания своими потребностями считалось в порядке вещей. С другой стороны, в производственный коллектив привносились правила и моральные ценности, по которым жила семья основателя ИПЦ. Так что выражение «Наша компания — большая семья» вполне отражало реальную ситуацию.
Поэтому вариант с приглашением директора со стороны был для семьи неприемлем: наёмный работник не сумеет заботиться о деле как о своём, родном. Для всех было важно, чтобы наработки, сделанные за тридцать лет, не потерялись, чтобы продолжало жить дело, которому Вячеслав Михайлович отдал силы, талант и годы жизни. В итоге было принято общее решение: предприятие возглавит Ольга Вячеславовна.
На тот момент она руководила юридической службой одного из крупных строительных холдингов Казани. Ольга Айдуганова заняла эту должность в 24 года, добившись её исключительно благодаря своим профессиональным качествам, без протекций и рекомендаций. В 2006–2007 годах в столице республики начался строительный бум, и роль юристов в деятельности застройщиков была одной из ключевых. В обязанности главного юриста входила, например, инвестиционная оценка проектов. Ольга Вячеславовна стала в своём деле профи — к ней до сих пор обращаются за юридическими консультациями по строительной отрасли.
Когда Инженерно‑производственному центру понадобилась юридическая служба, Вячеслав Михайлович поручил её создание своей дочери. Ольга Вячеславовна сформировала юридический отдел, после чего вернулась к своей основной деятельности. Ценя в подчинённых целеустремлённость, она сама по вечерней форме обучения получила в Казанском федеральном университете ещё два высших образования — по финансовому менеджменту и психологии.
Таким образом, к 2018 году Ольга Айдуганова сформировала себя как современно мыслящего, грамотного менеджера, умеющего выстраивать деловые взаимоотношения и отстаивать интересы компании. Эти качества ей предстояло в полной мере реализовать в руководстве Инженерно‑производственным центром. Ольга Вячеславовна вела общее направление деятельности предприятия — идеологию, менеджмент, финансы. В ведении Павла Ивановича Шелкова оставалось всё производство. Дмитрий Николаевич Айдуганов в должности заместителя по развитию отвечал за продвижение продукции на всех стадиях и внешние связи — участие в выставках, конференциях, маркетинговых мероприятиях.
Итак, Инженерно‑производственный центр остался семейным предприятием: его собственники решили вести общий бизнес. По оценкам бизнес‑психологов, у такого решения есть множество плюсов. Члены семьи, вне зависимости от личных отношений, работают вместе на результат и перспективу. Им проще принимать важные стратегические и тактические решения, а перед внешней угрозой они объединяются в свою семейную «крепость» и выступают единым фронтом.
Первое, что удалось сделать в тревожные месяцы 2018 года, — договориться с поставщиками об отсрочке платежей. Благодаря этому производство работало без перебоев. Дальше перед новым руководством встала непростая задача: доказать, что Инженерно‑производственный центр не уходит с рынка, не снизит качество продукции и не нарушит договорные обязательства с заказчиками.
Это было особенно сложно потому, что на протяжении тридцати лет «лицом» ИПЦ оставался Вячеслав Михайлович Айдуганов — человек известный и всеми уважаемый. Его имя само по себе было брендом, гарантом качества и безусловного соблюдения всех условий делового партнёрства. Переход фирмы в другие руки порождал недоверие и неуверенность в том, что она удержится на рынке.
Опасения были вполне резонные. Семейному бизнесу в России от силы три десятилетия: он ещё не успел выработать традиции преемственности. Зачастую дети предпринимателей плохо представляют, чем занимаются их родители, а понятие «наследство» воспринимают лишь как свои права и блага, а не как ответственность за семейное дело. В итоге многие предприятия прекращают существование на втором поколении.
«Когда мы приняли решение продолжить дело, чётко понимали, что наши заказчики в любом случае отнесутся к этому с недоверием, держа в уме вариант, что ИПЦ в какой‑то момент может закрыться. Мы в их глазах становились ненадёжными поставщиками. С подобными ситуациями наши партнёры сталкивались не раз, и их позиция нам была вполне понятна», — говорит Дмитрий Айдуганов.
Что думала об этом сама Ольга Вячеславовна? Как ощущала она себя в новой ситуации? Как менялись она и её роль на посту руководителя в последующие пять лет? На эти и многие другие вопросы директору приходилось отвечать в редкие минуты, когда удавалось отключиться от текущих проблем. Чаще всего это происходило во время поездок — ближних и частых по маршруту Казань — Бугульма либо более редких, но дальних — на промышленные выставки в Казахстан или Арабские Эмираты. В автомобиле или самолёте можно было настроиться на тему, коротко сформулировать текст в мессенджере, а более пространные размышления отправить звуковым файлом. Эти сообщения стали частью книги — эпизодами прямой речи, дополняющими основной текст или расставляющими в нём правильные акценты.
Ольга Айдуганова: «Лично мне было сложно. Во‑первых, многие были скептически настроены, потому что завод мне достался по наследству, и до этого я не работала на промышленном предприятии. Поэтому все ждали, что ничего не получится. Тут, конечно, огромное спасибо работникам, которые поверили и остались на предприятии. А таких было 99 процентов. Если бы в тот момент началось массовое бегство, мы бы не выстояли.
Второй момент — то, что я женщина. А женщину как директора машиностроительного завода мало кто воспринимает. Помню смешной случай: к нам на завод приехала китайская делегация. Когда дарили подарки, извинялись, так как привезли элитную китайскую водку, не предполагая, что директор — «человек прекрасного пола», как выразился переводчик.
Китайцы в своём изумлении были не одиноки: женщину на посту директора не ожидал увидеть никто. Выжидательное отношение — сколько она продержится? — длилось года четыре, и только после пандемии ковида, как мне кажется, поменялось».
Надо было заявлять о себе, а лучший способ для этого — личное знакомство с представителями отрасли. Уже через две недели после вступления в должность Ольга Вячеславовна уехала на конференцию в Пермь, где познакомилась со многими партнёрами и коллегами.
Затем в семейном кругу обсуждали, что делать с юбилеем предприятия: в 2018 году исполнялось тридцать лет со дня основания ИПЦ. Всем было не до торжеств, но, взвесив все «за» и «против», пришли к выводу, что юбилей — это возможность установить связи, напомнить о себе старым клиентам, подтвердить, что Инженерно‑производственный центр живёт и работает. Расчёты оправдались: после юбилейных мероприятий предприятие получило новые заказы на выпуск продукции — это стало мощным подспорьем в непростой ситуации.
Ситуация действительно была сложной. В 2018 году на счету предприятия оставалось 30 миллионов рублей и ни одного крупного заказа. При ежемесячном фонде оплаты труда в шесть миллионов и объёме производства на восемь миллионов было непонятно, сколько можно продержаться на этом запасе. Тут уж не до развития — хватило бы средств на закупку материалов!
Именно поэтому директор и её заместители, не теряя ни дня, ни часа, шли навстречу потенциальным заказчикам: это был вопрос выживания. Они активно вели переговоры, рассылали письма со своими предложениями. Диалоги с партнёрами выстраивались в разной форме. Например, Инженерно‑производственный центр предлагал своё оборудование — втулки защиты сварного шва, защитные наконечники и другое — на опытно‑промысловые испытания на безвозмездной основе. Оборудование передавалось нефтяникам бесплатно, чтобы они могли в процессе эксплуатации оценить его качество и в дальнейшем принять решение о закупке.
Производители комплектующих шли на это, потому что промысловые испытания вовлекают в рабочий процесс самого заказчика. Обе стороны общаются, обсуждают технические нюансы, варианты и возможности предлагаемых комплектующих — и в процессе завязываются не только деловые, но и личностные отношения. В таком случае у потенциального покупателя больше доверия к продукту.
Ольга Айдуганова: «Нам удалось получить крупный заказ в апреле 2018 года. Но мы понимали, что нельзя оставаться с одним заказчиком, и нужно искать других. Весь тот и следующий годы были посвящены поиску новых заказчиков и восстановлению связей со старыми. И это себя оправдало. В 2019 году тот самый крупный заказчик, который дал нам 90 процентов выручки в предыдущем году, смог заключить с нами контракт только на 20 процентов от нашей прошлогодней выручки. Но мы добились того, что выручка по году за счёт других заказчиков осталась прежней».
Руководители ИПЦ стремились в полной мере использовать все возможности для продвижения: промышленные выставки и научно‑практические конференции собирали самых видных, активных и перспективных представителей мирового бизнес‑сообщества. Здесь можно было лично познакомиться с ними, оценить перспективу сотрудничества, представить свою продукцию и сравнить её с образцами ведущих мировых брендов.
Этими возможностями руководители Инженерно‑производственного центра воспользовались в полной мере. Только в 2019 году они приняли участие в 38 выставочных мероприятиях, в том числе зарубежных. Новые перспективы дало участие в Казахстанской международной выставке «Нефть и газ» (KIOGE). Здесь ИПЦ представлял свою экспозицию в числе ведущих мировых компаний‑гигантов: Chevron, BG, Shell, NCOC, KPO, ExxonMobil, Total, «Тенгизшевройл», ЛУКОЙЛ, Statoil, OMV, «Газпром» и других. В дальнейшем бугульминцы стали постоянными участниками этой выставки, дающей хорошие возможности для расширения связей с зарубежными бизнес‑партнёрами.
Продукция ИПЦ неоднократно экспонировалась на Международной нефтегазовой выставке ADIPEC в Абу‑Даби (ОАЭ). Это ежегодное масштабное мероприятие, на котором ведущие мировые производители почти тридцать лет завязывают и поддерживают деловые связи, представляют новейшие технические разработки, обсуждают насущные проблемы отрасли. О популярности ADIPEC свидетельствует то, что выставка ежегодно собирает более двух тысяч компаний со всего мира.
Опыт и новые связи принесло участие и в других международных промышленных выставочных мероприятиях: «ИННОПРОМ. Центральная Азия», «Нефть и газ Узбекистана — OGU», «Нефть и газ Каспия» и других.
Ольга Айдуганова: «Первая наша зарубежная выставка была в 2018 году — мы поехали в Казахстан. Поездка была, конечно, очень волнительной: чужая страна, непривычная обстановка, в которую надо было органично вписаться… Затем мы стали осваивать более дальние страны. В 2019 году поехали в Арабские Эмираты на выставку ADIPEC. Это крупнейшее международное событие. Масштаб выставки не позволяет просто физически обойти всю её территорию, посмотреть все стенды: ведь каждый день у тебя встречи и мероприятия, и на это время надо отрешиться от всех других проблем и вопросов — ты должен быть полностью включён в это общение.
ADIPEC — это, пожалуй, выставка, которая мне нравится больше всех остальных. Где ещё можно встретить представителей Австралии, Южной Америки, Африки — всех континентов и стран! Общение с ними — это лакмусовая бумажка, позволяющая определить отношение мирового бизнес‑сообщества к России. Каждый год оно немного меняется в ту или другую сторону. Здесь видишь развёрнутую картину мировой нефтегазовой отрасли, её тенденции. Это способ лучше узнать мир, понять, как надо взаимодействовать, выстраивать связи. У тебя появляется всё больше возможностей. Словом, ADIPEC — это та выставка, в которой надо ежегодно участвовать, если ты работаешь в нефтегазовой отрасли».
Что помогло пережить первый период без главы семьи и компании? Работа. Это касается и каждого человека в отдельности, и всего коллектива ИПЦ. Сложно было всем: никто из руководителей и специалистов не предполагал, что внезапно на него ляжет доля ответственности за решения, которые ещё вчера принимались совместно с Вячеславом Михайловичем. Однако, вспоминая тот период, многие признаются, что их поддерживала мысль о том, что они продолжают дело своего руководителя и учителя.
Павел Иванович Шелков говорит: «Мы продолжали дело Вячеслава Михайловича. Вся его деятельность была примером для нас: как он вникал во все детали, как болел за своё детище. Вячеслав Михайлович до последнего дня трудился над совершенствованием изделий, искал новые решения в процессе их изготовления. Будучи профессионалом до мозга костей, изобретателем с большой буквы, он очень ценил в сотрудниках как профессиональные, так и человеческие качества».
Всё перечисленное и стало критерием отношения к работе для многих сотрудников ИПЦ. Работа, проделанная за два года, дала результат: удалось найти новых заказчиков, удержать имевшихся и выйти на более высокий уровень развития. ИПЦ вошёл в контур нескольких крупных нефтегазовых компаний, получил импульс к развитию.
Интересные факты о семейном бизнесе
Одним из старейших семейных предприятий в мире является Hoshi Ryokan — японская гостиница, которая работает с 718 года. Другой пример — винодельня Antinori в Италии, действующая с 1300‑х годов. Винокурня HL de Kuyper & Zoon в Нидерландах работает с 1695 года.
Старейшим семейным бизнесом в Соединённых Штатах считается универмаг Marshall Field & Co. в Чикаго (с 1852 года). Компания Wrigley в Чикаго работает с 1891 года, а пивоваренная компания Miller Brewing Company в Милуоки — с 1855 года.
Самый успешный семейный бизнес в мире — Walmart. Компания была основана Сэмом Уолтоном в 1962 году и сейчас является крупнейшим розничным продавцом в мире. Walmart по‑прежнему принадлежит семье Уолтон, в нём работает более 2,2 миллиона человек в 28 странах. Выручка компании в 2020 году составила 514 миллиардов долларов.
Средний возраст 500 крупнейших семейных предприятий в Германии — 101 год. В России, по данным Deloitte, большинство семейных бизнесов (73 %) работают меньше 20 лет и управляются членами семей в первом‑втором поколении. При этом 74 % малых и средних предприятий в России — семейный бизнес. Из них 55 % компаний управляются владельцами первого поколения, 37 % — второго, 8 % — третьего.
В числе этих событий — атмосфера общей радости, дружелюбного соперничества, молодого веселья и задора, которая переполняла Казань во время XXI чемпионата мира по футболу. В те дни Россия предстала в глазах тысяч участников и миллионов болельщиков со всего мира гостеприимной, яркой, мощной и красивой.
Однако самым непосредственным и видимым образом на жизнь каждого россиянина повлияло событие, произошедшее 7 мая в Андреевском зале Московского Кремля: здесь состоялась четвёртая по счёту инаугурация Владимира Путина в должность главы государства. В тот же день президент подписал указ о национальных проектах. С 2019 по 2024 год страна должна была выполнить 12 нацпроектов, которые проложат россиянам путь к счастливому будущему. А чтобы на это хватило средств, был оперативно поднят до двадцати процентов НДС и поступательно начат подъём пенсионного возраста. Непопулярность этих мер была очевидной, однако мнение народа никто не спрашивал. Народ же, по обыкновению, безмолвствовал.
Оглядываясь на 2018 год, сегодня вспоминают и другие знаковые события. Открытие самого длинного в стране Крымского моста, который, как тогда казалось, окончательно прикрепил к России присоединённый Крым. И — в противовес этой радости — ужас от известия о пожаре в кемеровском торговом комплексе «Зимняя вишня», унёсшем жизни шестидесяти детей и взрослых. Вспоминают повсеместные молитвенные шествия в память столетия расстрела семьи последнего российского императора — и трафаретные улыбки на лицах старых комсомольцев, празднующих вековой юбилей своей некогда молодёжной организации.
Для семьи и родственников Айдугановых эти и другие события, резонировавшие в обществе, были лишь фоном, на котором тяжёлыми глыбами обозначились их собственные проблемы. Они ещё не до конца осознали и приняли случившееся, не оправились от церемонии прощания. Между тем обстоятельства требовали немедленного участия, действий, решений — речь шла о семейном бизнесе.
Можно не соглашаться с общепринятым уподоблением предприятия биологическому организму, однако бесспорно, что оно подчиняется той же иерархии удовлетворения потребностей, что и живые существа. Жизнедеятельность завода требует постоянной поддержки: без материалов, энергоносителей, финансов, логистики и сбыта продукции производство не сможет существовать.
Но в начале февраля 2018 года ни одна из этих потребностей не могла быть удовлетворена: предприятие лишилось собственника, а до назначения доверительного управляющего потенциальные наследники не могли распоряжаться банковскими счетами. Необходимо было срочно начать длительную процедуру вступления в наследство, после чего можно было избрать доверительного управляющего, который назначил бы нового руководителя предприятия.
Наследники обратились в нотариальную контору, но именно в тот день все нотариусы Бугульмы уехали в Казань на учёбу. К счастью, в одной из нотариальных контор на месте оказался помощник нотариуса — и необходимые документы удалось получить. Тем не менее весь процесс растянулся на две недели, в течение которых производство отчаянно буксовало. К тому же была просрочена выплата заработной платы, и в обстановке неопределённости это сильно нервировало коллектив.
Главная же проблема заключалась в том, что семье Айдугановых предстояло решить, как жить дальше: что делать с бизнесом? Продать? Нанять на пост директора человека со стороны? Или кто‑то из семьи возьмёт на себя ответственность за его дальнейшее развитие? Кому можно доверить предприятие, которое тридцать лет терпеливо и заботливо создавал человек, вложивший в него половину своей жизни? Об этом и шёл разговор на семейном совете.
Собственниками компании теперь стали Надежда Михайловна Айдуганова, её дочери Елена и Ольга. К 2018 году в Инженерно‑производственном центре на руководящих должностях работали два представителя второго поколения семьи Айдугановых: Павел Иванович Шелков, муж Елены Вячеславовны, занимал пост заместителя директора по производству; Дмитрий Николаевич Айдуганов, племянник основателя компании, уже год работал заместителем директора по развитию.
Как расположил бы эти фигуры на чёрно‑белом поле глава семьи, какую роль определил каждой из них, какие комбинационные ходы выстроил, чтобы добиться преимущества и победы? Теперь стратегию и тактику игры предстояло продумывать им самим.
Семья принимает эстафету основателя ИПЦ. У всех Айдугановых был важный ресурс — профессиональный опыт в компании. Это была не просто работа, как мог бы воспринимать её наёмный специалист, а полноценное участие в жизни предприятия. Отцовский бизнес был частью жизни домочадцев: семья жила интересами компании, и жертвовать ради её процветания своими потребностями считалось в порядке вещей. С другой стороны, в производственный коллектив привносились правила и моральные ценности, по которым жила семья основателя ИПЦ. Так что выражение «Наша компания — большая семья» вполне отражало реальную ситуацию.
Поэтому вариант с приглашением директора со стороны был для семьи неприемлем: наёмный работник не сумеет заботиться о деле как о своём, родном. Для всех было важно, чтобы наработки, сделанные за тридцать лет, не потерялись, чтобы продолжало жить дело, которому Вячеслав Михайлович отдал силы, талант и годы жизни. В итоге было принято общее решение: предприятие возглавит Ольга Вячеславовна.
На тот момент она руководила юридической службой одного из крупных строительных холдингов Казани. Ольга Айдуганова заняла эту должность в 24 года, добившись её исключительно благодаря своим профессиональным качествам, без протекций и рекомендаций. В 2006–2007 годах в столице республики начался строительный бум, и роль юристов в деятельности застройщиков была одной из ключевых. В обязанности главного юриста входила, например, инвестиционная оценка проектов. Ольга Вячеславовна стала в своём деле профи — к ней до сих пор обращаются за юридическими консультациями по строительной отрасли.
Когда Инженерно‑производственному центру понадобилась юридическая служба, Вячеслав Михайлович поручил её создание своей дочери. Ольга Вячеславовна сформировала юридический отдел, после чего вернулась к своей основной деятельности. Ценя в подчинённых целеустремлённость, она сама по вечерней форме обучения получила в Казанском федеральном университете ещё два высших образования — по финансовому менеджменту и психологии.
Таким образом, к 2018 году Ольга Айдуганова сформировала себя как современно мыслящего, грамотного менеджера, умеющего выстраивать деловые взаимоотношения и отстаивать интересы компании. Эти качества ей предстояло в полной мере реализовать в руководстве Инженерно‑производственным центром. Ольга Вячеславовна вела общее направление деятельности предприятия — идеологию, менеджмент, финансы. В ведении Павла Ивановича Шелкова оставалось всё производство. Дмитрий Николаевич Айдуганов в должности заместителя по развитию отвечал за продвижение продукции на всех стадиях и внешние связи — участие в выставках, конференциях, маркетинговых мероприятиях.
Итак, Инженерно‑производственный центр остался семейным предприятием: его собственники решили вести общий бизнес. По оценкам бизнес‑психологов, у такого решения есть множество плюсов. Члены семьи, вне зависимости от личных отношений, работают вместе на результат и перспективу. Им проще принимать важные стратегические и тактические решения, а перед внешней угрозой они объединяются в свою семейную «крепость» и выступают единым фронтом.
Первое, что удалось сделать в тревожные месяцы 2018 года, — договориться с поставщиками об отсрочке платежей. Благодаря этому производство работало без перебоев. Дальше перед новым руководством встала непростая задача: доказать, что Инженерно‑производственный центр не уходит с рынка, не снизит качество продукции и не нарушит договорные обязательства с заказчиками.
Это было особенно сложно потому, что на протяжении тридцати лет «лицом» ИПЦ оставался Вячеслав Михайлович Айдуганов — человек известный и всеми уважаемый. Его имя само по себе было брендом, гарантом качества и безусловного соблюдения всех условий делового партнёрства. Переход фирмы в другие руки порождал недоверие и неуверенность в том, что она удержится на рынке.
Опасения были вполне резонные. Семейному бизнесу в России от силы три десятилетия: он ещё не успел выработать традиции преемственности. Зачастую дети предпринимателей плохо представляют, чем занимаются их родители, а понятие «наследство» воспринимают лишь как свои права и блага, а не как ответственность за семейное дело. В итоге многие предприятия прекращают существование на втором поколении.
«Когда мы приняли решение продолжить дело, чётко понимали, что наши заказчики в любом случае отнесутся к этому с недоверием, держа в уме вариант, что ИПЦ в какой‑то момент может закрыться. Мы в их глазах становились ненадёжными поставщиками. С подобными ситуациями наши партнёры сталкивались не раз, и их позиция нам была вполне понятна», — говорит Дмитрий Айдуганов.
Что думала об этом сама Ольга Вячеславовна? Как ощущала она себя в новой ситуации? Как менялись она и её роль на посту руководителя в последующие пять лет? На эти и многие другие вопросы директору приходилось отвечать в редкие минуты, когда удавалось отключиться от текущих проблем. Чаще всего это происходило во время поездок — ближних и частых по маршруту Казань — Бугульма либо более редких, но дальних — на промышленные выставки в Казахстан или Арабские Эмираты. В автомобиле или самолёте можно было настроиться на тему, коротко сформулировать текст в мессенджере, а более пространные размышления отправить звуковым файлом. Эти сообщения стали частью книги — эпизодами прямой речи, дополняющими основной текст или расставляющими в нём правильные акценты.
Ольга Айдуганова: «Лично мне было сложно. Во‑первых, многие были скептически настроены, потому что завод мне достался по наследству, и до этого я не работала на промышленном предприятии. Поэтому все ждали, что ничего не получится. Тут, конечно, огромное спасибо работникам, которые поверили и остались на предприятии. А таких было 99 процентов. Если бы в тот момент началось массовое бегство, мы бы не выстояли.
Второй момент — то, что я женщина. А женщину как директора машиностроительного завода мало кто воспринимает. Помню смешной случай: к нам на завод приехала китайская делегация. Когда дарили подарки, извинялись, так как привезли элитную китайскую водку, не предполагая, что директор — «человек прекрасного пола», как выразился переводчик.
Китайцы в своём изумлении были не одиноки: женщину на посту директора не ожидал увидеть никто. Выжидательное отношение — сколько она продержится? — длилось года четыре, и только после пандемии ковида, как мне кажется, поменялось».
Надо было заявлять о себе, а лучший способ для этого — личное знакомство с представителями отрасли. Уже через две недели после вступления в должность Ольга Вячеславовна уехала на конференцию в Пермь, где познакомилась со многими партнёрами и коллегами.
Затем в семейном кругу обсуждали, что делать с юбилеем предприятия: в 2018 году исполнялось тридцать лет со дня основания ИПЦ. Всем было не до торжеств, но, взвесив все «за» и «против», пришли к выводу, что юбилей — это возможность установить связи, напомнить о себе старым клиентам, подтвердить, что Инженерно‑производственный центр живёт и работает. Расчёты оправдались: после юбилейных мероприятий предприятие получило новые заказы на выпуск продукции — это стало мощным подспорьем в непростой ситуации.
Ситуация действительно была сложной. В 2018 году на счету предприятия оставалось 30 миллионов рублей и ни одного крупного заказа. При ежемесячном фонде оплаты труда в шесть миллионов и объёме производства на восемь миллионов было непонятно, сколько можно продержаться на этом запасе. Тут уж не до развития — хватило бы средств на закупку материалов!
Именно поэтому директор и её заместители, не теряя ни дня, ни часа, шли навстречу потенциальным заказчикам: это был вопрос выживания. Они активно вели переговоры, рассылали письма со своими предложениями. Диалоги с партнёрами выстраивались в разной форме. Например, Инженерно‑производственный центр предлагал своё оборудование — втулки защиты сварного шва, защитные наконечники и другое — на опытно‑промысловые испытания на безвозмездной основе. Оборудование передавалось нефтяникам бесплатно, чтобы они могли в процессе эксплуатации оценить его качество и в дальнейшем принять решение о закупке.
Производители комплектующих шли на это, потому что промысловые испытания вовлекают в рабочий процесс самого заказчика. Обе стороны общаются, обсуждают технические нюансы, варианты и возможности предлагаемых комплектующих — и в процессе завязываются не только деловые, но и личностные отношения. В таком случае у потенциального покупателя больше доверия к продукту.
Ольга Айдуганова: «Нам удалось получить крупный заказ в апреле 2018 года. Но мы понимали, что нельзя оставаться с одним заказчиком, и нужно искать других. Весь тот и следующий годы были посвящены поиску новых заказчиков и восстановлению связей со старыми. И это себя оправдало. В 2019 году тот самый крупный заказчик, который дал нам 90 процентов выручки в предыдущем году, смог заключить с нами контракт только на 20 процентов от нашей прошлогодней выручки. Но мы добились того, что выручка по году за счёт других заказчиков осталась прежней».
Руководители ИПЦ стремились в полной мере использовать все возможности для продвижения: промышленные выставки и научно‑практические конференции собирали самых видных, активных и перспективных представителей мирового бизнес‑сообщества. Здесь можно было лично познакомиться с ними, оценить перспективу сотрудничества, представить свою продукцию и сравнить её с образцами ведущих мировых брендов.
Этими возможностями руководители Инженерно‑производственного центра воспользовались в полной мере. Только в 2019 году они приняли участие в 38 выставочных мероприятиях, в том числе зарубежных. Новые перспективы дало участие в Казахстанской международной выставке «Нефть и газ» (KIOGE). Здесь ИПЦ представлял свою экспозицию в числе ведущих мировых компаний‑гигантов: Chevron, BG, Shell, NCOC, KPO, ExxonMobil, Total, «Тенгизшевройл», ЛУКОЙЛ, Statoil, OMV, «Газпром» и других. В дальнейшем бугульминцы стали постоянными участниками этой выставки, дающей хорошие возможности для расширения связей с зарубежными бизнес‑партнёрами.
Продукция ИПЦ неоднократно экспонировалась на Международной нефтегазовой выставке ADIPEC в Абу‑Даби (ОАЭ). Это ежегодное масштабное мероприятие, на котором ведущие мировые производители почти тридцать лет завязывают и поддерживают деловые связи, представляют новейшие технические разработки, обсуждают насущные проблемы отрасли. О популярности ADIPEC свидетельствует то, что выставка ежегодно собирает более двух тысяч компаний со всего мира.
Опыт и новые связи принесло участие и в других международных промышленных выставочных мероприятиях: «ИННОПРОМ. Центральная Азия», «Нефть и газ Узбекистана — OGU», «Нефть и газ Каспия» и других.
Ольга Айдуганова: «Первая наша зарубежная выставка была в 2018 году — мы поехали в Казахстан. Поездка была, конечно, очень волнительной: чужая страна, непривычная обстановка, в которую надо было органично вписаться… Затем мы стали осваивать более дальние страны. В 2019 году поехали в Арабские Эмираты на выставку ADIPEC. Это крупнейшее международное событие. Масштаб выставки не позволяет просто физически обойти всю её территорию, посмотреть все стенды: ведь каждый день у тебя встречи и мероприятия, и на это время надо отрешиться от всех других проблем и вопросов — ты должен быть полностью включён в это общение.
ADIPEC — это, пожалуй, выставка, которая мне нравится больше всех остальных. Где ещё можно встретить представителей Австралии, Южной Америки, Африки — всех континентов и стран! Общение с ними — это лакмусовая бумажка, позволяющая определить отношение мирового бизнес‑сообщества к России. Каждый год оно немного меняется в ту или другую сторону. Здесь видишь развёрнутую картину мировой нефтегазовой отрасли, её тенденции. Это способ лучше узнать мир, понять, как надо взаимодействовать, выстраивать связи. У тебя появляется всё больше возможностей. Словом, ADIPEC — это та выставка, в которой надо ежегодно участвовать, если ты работаешь в нефтегазовой отрасли».
Что помогло пережить первый период без главы семьи и компании? Работа. Это касается и каждого человека в отдельности, и всего коллектива ИПЦ. Сложно было всем: никто из руководителей и специалистов не предполагал, что внезапно на него ляжет доля ответственности за решения, которые ещё вчера принимались совместно с Вячеславом Михайловичем. Однако, вспоминая тот период, многие признаются, что их поддерживала мысль о том, что они продолжают дело своего руководителя и учителя.
Павел Иванович Шелков говорит: «Мы продолжали дело Вячеслава Михайловича. Вся его деятельность была примером для нас: как он вникал во все детали, как болел за своё детище. Вячеслав Михайлович до последнего дня трудился над совершенствованием изделий, искал новые решения в процессе их изготовления. Будучи профессионалом до мозга костей, изобретателем с большой буквы, он очень ценил в сотрудниках как профессиональные, так и человеческие качества».
Всё перечисленное и стало критерием отношения к работе для многих сотрудников ИПЦ. Работа, проделанная за два года, дала результат: удалось найти новых заказчиков, удержать имевшихся и выйти на более высокий уровень развития. ИПЦ вошёл в контур нескольких крупных нефтегазовых компаний, получил импульс к развитию.
Интересные факты о семейном бизнесе
Одним из старейших семейных предприятий в мире является Hoshi Ryokan — японская гостиница, которая работает с 718 года. Другой пример — винодельня Antinori в Италии, действующая с 1300‑х годов. Винокурня HL de Kuyper & Zoon в Нидерландах работает с 1695 года.
Старейшим семейным бизнесом в Соединённых Штатах считается универмаг Marshall Field & Co. в Чикаго (с 1852 года). Компания Wrigley в Чикаго работает с 1891 года, а пивоваренная компания Miller Brewing Company в Милуоки — с 1855 года.
Самый успешный семейный бизнес в мире — Walmart. Компания была основана Сэмом Уолтоном в 1962 году и сейчас является крупнейшим розничным продавцом в мире. Walmart по‑прежнему принадлежит семье Уолтон, в нём работает более 2,2 миллиона человек в 28 странах. Выручка компании в 2020 году составила 514 миллиардов долларов.
Средний возраст 500 крупнейших семейных предприятий в Германии — 101 год. В России, по данным Deloitte, большинство семейных бизнесов (73 %) работают меньше 20 лет и управляются членами семей в первом‑втором поколении. При этом 74 % малых и средних предприятий в России — семейный бизнес. Из них 55 % компаний управляются владельцами первого поколения, 37 % — второго, 8 % — третьего.
